Разобрать склады на полезные материалы. Схемы оптимизации работы склада

На что смотреть.

На производительность работы склада может негативно влиять целый ряд очевидных «материальных» факторов, таких как нехватка техники и персонала, проблемная эргономика рабочих мест, несоответствие друг другу техники и оборудования, да и просто низкая производительность и традиционно неспешный ритм работы, на который раньше никто не обращал внимания. Частично эти вопросы решаются за счет дополнительных инвестиций. Но результативность вложений может оказаться низкой, поскольку есть еще целое семейство технологических и организационных факторов, которые мешают сделать работу склада эффективной.

К таковым относятся:

• в первую очередь, вынужденные простои персонала
• помехи в работе, возникающие вследствие дру­гих происходящих на складе процессов,
• большие холостые пробеги техники и нерациональные перемещения работников по складу,
• значительные затраты времени на поиск и идентификацию товара,

Есть несколько основных направлений для «расширения» подобных «узких мест». Это, прежде всего, повышение точности информации о складских остатках и о том, где именно на складе они находятся, устранение ситуаций, когда кладовщики при работе мешают друг другу, и борьба с вынужденными простоями, т.е. своевременное обеспечение каждого сотрудника работой.

Над чем думать

Чтобы понять, какие именно действия нужно предпринять в каждом конкретном случае, можно порекомендовать три инструмента анализа: аудит бизнес-процессов, fishbone и двойной АВС-анализ. Объединяет их одно большое преимущество: их можно сделать понятными не только бизнес-консультантам и руководителям предприятий, но и их подчиненным. Причем даже тем, чей уровень квалификации ниже среднего.

Fishbone – это инструмент, который хорошо понимает персонал уровня старшего кладовщика. Достаточно предложить сотрудникам перечислить все проблемы и попробовать «нанизать их на ветки», чтобы понять, откуда они берутся.

Обратимся к примеру из практики – анализу ситуации, когда был неимоверно высок процент брака в работе склада. Все причины, которые удалось совместными усилиями сформулировать при анализе, распределились по двум веткам: они были связаны либо с персоналом, либо с организацией процесса работы. Иных причин, связанных, например, с оснащением, погодными условиями и пр., оказалось сравнительно немного. Уже само осознание этого факта позволило взглянуть на проблему брака более взвешенно.

АВС-анализ – также инструмент несложный и вполне пригодный для командного ис­поль­зо­вания. В данном случае он проводится дважды: сначала нужно проанализировать выявленные проблемы по влиянию на результат (А – силь­но влияет, В – влияет, С – слабо влияет), в затем – по «решаемости» (А – проблемы, ко­то­рые можно решить прямо сейчас, «стоит только захотеть», а С – те, для решения которых понадобится мно­го ресурса, который недоступен и, скорее всего, не будет выделен).

Аудит бизнес-процессов – инструмент, естественно, более сложный, однако и он поддается упрощению. На начальном уровне, «на пальцах» провести его для себя самостоятельно может практически каждый. Особенно если не упускать из виду, что главная цель в данном случае – не подробно описать все процессы, а лишь, более внимательно посмотреть на то, что происходит на складе, отсечь возникающие конфликты и минимизировать дублирование функций, а также, четко обозначив точки старта и финиша каждого процесса, определить, что влияет на его эффективность.

Заодно имеет смысл подумать, нужен ли этот процесс на складе вообще. Например, на некотором скла­де «исторически сложилась» практика, когда контролер проверял товар только в присутствии от­бор­щика. В результате получалась интересная ситуация – склад ничего не успевает, но при этом кла­довщики тратят 30–50% рабочего времени на то, что стоят возле контролера и проверяют, все ли он правильно контролирует. Общие потери производительности склада составляли, как минимум, 20–30%.

Обычно, анализируя бизнес-процессы, можно заметить множество «мелочей», замедляющих работу склада и снижающих его производительность. Но очень важно не смешивать ошибки в организации процесса и те нарушения, которые допускает персонал при его выполнении – последние нужно постараться сразу отсечь и просто не допускать в будущем.

Необходимо также выявить случаи дублирования функций, ведь если за работу отвечают два человека, фактически за нее не отвечает никто. Хотя не исключены и ситуации так называемого обрыва ответственности – когда на определенных участках вообще неясно, кто что должен делать, все как бы «решается само собой».

После того, как все проблемные моменты перечислены и «названы по именам», нужно проанализировать причинно-следственные связи между ними. Они, как правило, очень сложны и запутаны. Проблемы влияют друг на друга, и вероятность, что получится «вырвать» один вопрос из контекста и решить его изолированно, очень мала. Скорее всего, окажется, что этот вопрос порождает новые причинно-следственные связи и новые проблемы, которые потом по кругу на него же и замыкаются. И все они в результате выстраиваются в некоторое подобие «оборонительного круга» (этот тактический прием использовался в авиации в Великую Отечественную войну, когда истребители выстраивались таким образом, чтобы каждый следующий прикрывал хвост предыдущего).

Пример «оборонительного круга» проблем

Таких «оборонительных кругов» в результате анализа процессов будет выявлено немало: разнообразных, запутанных и замкнутых в некие странные цепи. Но даже в описанном примере есть, как минимум, две точки, два вопроса, позволяющие этот круг разомкнуть: можно либо запретить отборщику покидать территорию склада и вмешиваться в чужие процессы, либо вплотную заняться размещением прихода в максимально сжатые сроки. Причем лучше всего сделать и то, и другое одновременно. А вот попытки решать одну конкретную проблему с одним конкретным сотрудником, не затрагивая ее причин и последствий, будут напрасной потерей времени.

Выбирая оптимальную «точку разрыва оборонительного круга», нужно также учитывать «общий вектор улучшений». Как показывает практика, большая часть проблем зарождается еще на стадии приема товара на склад, а дальше в основном приходится иметь дело со следствиями. И хотя по логике АВСАВС-анализа начинать движение следует от левого верхнего угла полученной по его итогам таблицы вниз, имеет смысл все-таки подумать, какие проблемы имеют под собой меньше причин и порождают больше следствий, и постараться в первую очередь устранить именно их.

Что делать

Переходя к практическим действиям, не стоит забывать, что производить сразу много изменений нежелательно – есть риск, что из-за этого персонал со склада просто разбежится. Ведь привычная зона комфорта людей будет быстро разрушаться, а далеко идущие цели реорганизации для рядовых работников обычно неактуальны. Именно поэтому после реорганизации на складе зачастую обновляется половина персонала.

Поскольку общий вектор улучшений – от начала цепи бизнес-процессов к ее финалу (от «входа» к «выходу»), начинать реорганизацию лучше с соответствующего участка – с приема товара на склад. А вот оптимизировать процесс отгрузки до наведения порядка во всех предыдущих бизнес-процессах практически нереально – его можно только немножко, весьма поверхностно «причесать». При этом можно предложить несколько универсальных шагов, которые, в принципе, должны ложиться почти на любую схему склада.

Шаг 1. Качество информации о товаре, его состоянии и размещении

Прежде, чем на складе можно будет что-то реально изменить, необходимо обеспечить соблюдение двух важных условий. Речь идет о точности информации о состоянии товара и о том, в каком конкретно месте склада он находится. Соответственно, это два направления работы:

1) работа с некондиционным товаром, включающая своевременное выявление брака и его отделение от качественного товара, повышение оперативности процессов учета и создание зоны брака (либо наведение порядка в имеющейся);

2) качественная инвентаризация. Если она проведена некачественно, буквально на следующий день снова начинаются проблемы с поиском товара, и склад начинает плавно снижать производительность.

Следует отметить при этом, что идеальное решение для инвентаризации – двойной слепой пересчет – довольно ресурсоемко, а решить проблему с помощью единственной, пусть даже супер-точной инвентаризации никак не получится. Для достижения устойчивого результата понадобится несколько инвентаризаций за период, со все более точной информацией по размещению и состоянию товара.

Шаг 2. Перезонирование склада

Чтобы устранить ситуации, когда сотрудники мешают друг другу работать, имеет смысл ввести простое правило: складская зона выделяется для выполнения определенной задачи и для устранения помех при выполнении других складских операций. В качестве примера можно привести простое решение: создание зоны стикеровки товара.

Можно, конечно, стикеровать товар на входе, но тогда не только потребуются дополнительные площади для приемки, но и приходование грузов будет задерживаться, замедляя движение по всей технологической цепочке. Можно производить стикеровку и на выходе, но при этом падает производительность отбора и снижается мощность склада по отгрузке (растет время от приема заказа до его выдачи). Кроме того, в периоды пиковых отгрузок будет либо игнорироваться стикеровка, либо расти количество опозданий.

В рассматриваемой ситуации было применено третье решение, тем более приемлемое, что на данном складе всегда есть запас товара на 3–4 дня отгрузки. Для стикеровки товара выделили отдельную зону и обеспечили раздельное хранение стикерованного и нестикерованного товара. Т.е. сразу после приемки товар идет в карантин, а уже после стикеровки поступает на отгрузку. При этом ни тот, ни другой процесс не замедляется, но требуется отдельная зона стикеровки и отдельная зона хранения карантинного (нестикерованного) товара.

Шаг 3. Оптимизация процесса приема и размещения

Начинать оптимизацию процесса приемки следует с заблаговременного обеспечения склада информацией. Это подразумевает запрет на прием товара по бумажным документам поставщика и потребует выполнения всей подготовительной работы (в идеале – вплоть до создания приходной накладной) заранее. Тогда в самом начале отсекаются ошибки документооборота, устраняются задержки на создание артикула и прочие проблемы, связанные, например, с перепроводкой приема задним числом, опозданием товара и т.д. Однако главным преимуществом при этом является предварительное планирование размещения товара. Если на складе внедрена адресная система хранения, такое планирование становится вполне возможным.

Прием возвратного товара («недовозов» и возвратов от клиентов), несмотря на то, что на него приходится незначительный процент грузооборота, должен быть регламентирован максимально жестко и выполняться в минимальные сроки. Причина все та же – необходимо обеспечить качество информации о товаре. В данном случае – чтобы сократить потери времени отборщиков на поиски «редких» позиций, которые числятся в возвратах, но не были своевременно размещены на складе.

Интересным инструментом оптимизации системы размещения может стать применение категоризации товаров. Для этого нужно ввести ABCXYZ-категоризацию в информационную систему склада (в справочник товаров или создать отдельный справочник) и при планировании размещения выполнять в качестве первого шага сортировку строк приходной накладной по данному признаку. Благодаря этому процесс размещения упрощается и становится доступным кладовщику средней квалификации – достаточно выполнить сортировку не по артикулам, а предписанной командой по категориям, и после этого размещать строчки сверху вниз. В результате товар категории АХ будет размещен максимально близко к месту отбора (при наличии свободных ячеек). И даже если на складе имеется дефицит площадей, он отразится, в первую очередь, на товарах категории С.

Шаг 4. Внутрискладские перемещения и отбор заказов

Следует отметить, что заниматься оптимизацией размещения и минимизацией внутрискладских перемещений персонала и техники необходимо еще при планировании размещения товара на складе. Если изначально правильно укомплектовать «горячую зону» отбора, то уже при внедрении описанных выше организационных можно получить довольно ощутимый эффект.

Важнейшей задачей оптимизации перемещений является сокращение вынужденных простоев. Наибольший эффект в данном случае приносят два инструмента – управление волнами заказов и расстановка приоритетов складских работ.

Управление волнами заказов – прекрасный инструмент «борьбы с хаосом» на складе, который, к сожалению, применяется далеко не так часто, как хотелось бы. При том, что единого алгоритма создания волны на любом складе нет и быть не может, общая логика такова: любое принятое в конкретном случае правило лучше, чем их полное отсутствие, и принесет значительный положительный эффект. В первую очередь, это будет касаться выравнивания нагрузки и уменьшения вынужденных простоев на разных (прежде всего, смежных) участках технологической цепи – к примеру, при пополнении зоны отбора, собственно отборе и контроле заказов.

В качестве примера можно привести простое правило: если из системы одновременно поступает 10 заказов, отбор нужно начинать с самых маленьких из них. Что это даст? Во-первых, работа будет быстрее передана на следующий участок, т.е. на контроль (уменьшится время простоя на следующем участке работы). Во-вторых, это выровняет нагрузку на работников, которые занимаются пополнением товара и внутри­складскими перемещениями..

Что касается второго инструмента, то на многих складах приоритеты внутрискладских перемещений, расставляются по клиентам (собственные заказы, VIP-клиенты и т.д.). Но система будет работать гораздо эффективнее, если определять приоритеты заданий по векторам перемещения товаров в складе, настраивая их в складской системе учета по зоне-источнику и зоне-приемнику.

В рамках этой логики очевидно, что самой важной складской работой будет пополнение зоны отбора (чтобы отборщики не простаивали), а наименее важной – перемещение товара внутри зоны отбора (по каким бы то ни было соображениям).

В случае, который уже приводился в пример, в процессе внедрения исходного варианта расстановки приоритетов появлялись дополнительные зоны стикеровки и переупаковки. Для них также были расставлены приоритеты работы. При этом перемещение из зоны стикеровки в любую другую получило один из самых высоких приоритетов, поскольку Если не будет стикерованного (точнее готового к отгрузке товара) – нечего будет «загрузить» во внутрискладские перемещения.

Шаг 5. Контроль, упаковка, отгрузка

Наиболее очевидный инструмент оптимизации на этом участке – аппаратный контроль результатов работы во избежание дальнейших «разбирательств» с клиентами, связанных с допущенными ошибками. Организационные приоритеты здесь имеет смысл выстроить в таком порядке:

1. жесткое соблюдение поставленных сроков. Машина, отгруженная качественно, но с опозданием, может попросту вернуться, поскольку не успеет довезти и сдать товар, и окажется, что всю работу сделали зря;

2. качество проведения работ;

3. производительность, которая не должна наращиваться в ущерб двум первым параметрам.

Основная цель, к которой нужно стремиться на этом участке – именно уменьшение трудозатрат на исправление ошибок и урегулирование проблемных ситуаций, актов несоответствия и т.д. Ведь даже по самым приблизительным подсчетам 1 час некачественной работы контролера может обойтись компании в порядка 6 часов дополнительного рабочего времени на исправление ошибок (– напереписку с клиентами, проведение выборочных инвентаризаций и т.д., и т.п.) Поэтому гораздо проще и дешевле сразу обеспечить необходимые условия для качественного контроля.

Результаты

В реальной ситуации, практические примеры из которой приводились выше, через 2 месяца после начала работ по оптимизации бизнес-процессов были достигнуты следующие результаты.

1. Срок приемки товаров был сокращен вдвое.
2. Производительность отборщиков выросла на 25%, а общая производительность складских операций – на 36% (оценено по результатам нормирования складских операций на старте проекта и через 2 месяца).
3. Эффективность транспорта доставки выросла на 21%. Изначально данному параметру внимание не уделялось, изменения произошли за счет роста загруженности на рейс, снижения общего пробега, уменьшения процента возвратов на склад.
4. Брак склада был уменьшен на 74%. Изменилась ситуация, когда за брак в течение смены никто не нес ответственности, и, соответственно, отношение работников к товару.
5. Точность отбора заказов выросла на 60% (снижение количества неправильно отобранных строк относительно общего количества отобранных строк).

Следует отметить, что эти результаты достигнуты за счет внедрения минимального количества технологий, но именно простых и доступных людям, в связи с чем в процессе оптимизации принимал активное участие практически весь коллектив – от директора до старшего кладовщика.

Как правило, большинство складов рано или поздно сталкиваются с проблемой задержки отгрузки заказов. Причин может быть множество - от неэффективной организации хранения груза до некомпетентности работников склада.

Думаю, для владельцев склада не секрет, что затраты на подбор и комплектацию заказов могут составлять до двух третей общих временных (и не только временных) затрат. Именно поэтому большинство управляющих складским комплексом стараются максимально оптимизировать именно эти операции. От скорости и качества выполнения подбора заказа зависит и число отгрузок, а оно, в свою очередь определяет количество довольных клиентов, получающих необходимый груз точно в срок.

Одним из решений для увеличения скорости комплектования заказов является внедрение системы управления складом. Стоимость внедрения подобных систем неоправданно высока, а результат, к сожалению, не всегда соответствует ожиданиям. Конечно, существуют альтернативные SaaS-системы управления складом, внедрение которых не требует капитальных вложений и больших затрат на поддержание их работы (например, myWMS ). Однако сегодня мы будем говорить не о них. Несмотря на то, что каждый склад имеет свою специфику, существует ряд простых рекомендаций, которые могут быть применены к любому складу, независимо от его размеров и количества обслуживающего персонала. Итак:

Чтобы обнаружить факторы, влияющие на скорость комплектации заказа, вам необходимо посетить склад. Не жалейте времени. Возможно, пребывание на складе в течение нескольких дней или даже недели поможет вам выявить проблемы быстрее, чем вы сделаете это, строя предположения в своем кабинете. Наблюдайте за работниками склада, разговаривайте с ними. Часто проблема скрыта от глаз управляющего, однако сотрудники смогут обратить на нее ваше внимание. Возможно, новые сотрудники склада не могут понять принцип адресации и тратят много времени на поиск нужного ряда, возможно работники мешают друг другу выполнять подбор заказа, возможно востребованный товар хранится в самых дальних ячейках. Таких факторов может быть множество. Запишите все, что вы заметили сами и на что обратили ваше внимание сотрудники склада. Стоит сделать одно замечание: при проведении такого аудита не старайтесь отследить действия лучших или худших работников. Вам важно увидеть, как работает каждый сотрудник, от водителя погрузчика до упаковщика паллет. А непосредственное общение с персоналом поможет повысить их лояльность к работе, ведь обращаясь к сотрудникам склада, вы показываете, что их мнение важно для вас.

Существует множество способов организации хранения товара на складе. Статический метод предполагает закрепление за каждым товаром своей зоны на складе, динамический предполагает хранение товара в любом свободном месте. И тот и другой способ имеет свои преимущества и недостатки. Однако сейчас мы говорим о другом. Независимо от того, какой метод хранения груза используется на вашем складе, важно поместить груз с высоким товарооборотом как можно ближе к зоне комплектации и отгрузки заказов, а груз с низким товарооборотом поместить в конец склада. Такой метод позволит сократить время подбора заказа за счет сокращения пути сотрудника до стеллажа с нужной номенклатурой. При определении наиболее востребованных товаров следует учитывать не количество отгружаемого товара, а частоту отгрузок. Также при разделении склада на зоны помимо скорости товарооборота необходимо учитывать и другие параметры, например вес и габариты груза. Некоторые склады размещают рядом разные товары, которые часто заказывают вместе, например простые карандаши и линейки. Не забудьте предусмотреть на складе зоны подбора заказа. Небольшие склады часто подбирают товар в произвольном месте, а это может мешать свободной работе погрузочной техники или других сотрудников склада.

Как правило, большинство руководителей после разделения склада на зоны вздыхают с облегчением. Однако спустя какое-то время старые проблемы вновь возвращаются. Дело в том, что рынок не стоит на месте: спрос меняется и, соответственно, меняется и структура распределения товара на складе. Возможно, что груз с недавним высоким товарооборотом теперь вытесняется новой продукцией. Именно поэтому важно регулярно пересматривать схему распределения хранения груза. Для некоторых отраслей это можно делать ежеквартально или даже ежемесячно.

Иногда случается так, что товар заканчивается. К сожалению, такая ситуация встречается весьма часто. Для того чтобы склад не простаивал в ожидании поставки требуемого товара, необходимо наладить бесперебойное снабжение склада продукцией. Количество и периодичность поставки определенной номенклатуры определяется для каждого склада индивидуально, в зависимости от структуры спроса на рынке. Заметьте, не стоит держать избыточные запасы товара, так как это не только замораживание финансовых средств, но и избыточная нагрузка на склад: не очень хорошо, если спрос на товар упадет, а его излишки будут занимать проходы между стеллажами.

К сожалению, оборудовать склад максимально эффективно с первого раза получается не всегда. Именно поэтому важно периодически пересматривать организацию склада. Так, например, вы можете пересмотреть эффективность использования определенных систем хранения груза. Предположим, ваш склад оборудован только фронтальными стеллажами. Если на вашем складе есть грузы с высоким товарооборотом, вам, возможно, следует использовать гравитационные стеллажи. Это значительно сократит время на подбор заказа и, кроме того, позволит наиболее эффективно использовать пространство склада.

Некоторые склады имеют очень сложную и интуитивно непонятную методику организации хранения товара. Новым сотрудникам приходится тратить недели на то, чтобы разобраться, как найти нужный груз. Для того чтобы такого не происходило, введите адресное хранение товара. Данный метод предполагает присвоение каждому месту хранения определенного адреса. При разработке адресации советуйтесь с сотрудниками склада, а перед интеграцией адресного хранения обязательно проведите тест: попросите любого сотрудника склада найти товар в заданной ячейке. Если сотрудник сделал это быстро - система организации хранения понятна и поможет значительно сократить время на подбор заказа (ранее мы писали о том, как внедрить адресное хранение на складе , где подробно рассмотрели все аспекты данного вопроса).

Не секрет, что скорость подбора и комплектации заказов напрямую зависит от сотрудников склада: кто-то заболтался с коллегой, кто-то не выспался, а кто-то волнуется за оставленного дома кота. Падает не только скорость подбора заказа, но и качество его подбора. Продумайте, чем можно мотивировать ваших сотрудников. Возможно, следует поощрять сотрудников премией за превышение норм отгрузки, а возможно дать сотрудникам дополнительный выходной. Важный момент: объедините работников склада в команды, например одна смена - одна команда, и поощряйте лучшую команду. Это не только сплотит сотрудников, но и окажет положительное влияние на качество их работы. Пообщайтесь с ними - возможно работники подскажут вам, какие нефинансовые поощрения они хотели бы получить.

Перечисленные выше рекомендации, как вы сами заметили, касаются не столько технических преобразований, сколько организационных. Однако не стоит забывать, что современные технологии способны значительно повысить эффективность работы и производительность вашего склада. Как мы отмечали ранее, существует большое количество различных систем управления складом: одни из них непомерно дороги, требуют больших финансовых и временных затрат, другие - доступны по цене, но обладают несколько меньшим функционалом. Какую из систем выбрать, зависит только от особенностей вашего склада и, конечно же, вашего бюджета.

Упорядоченное ведение складского хозяйства - первое условие эффективного управления запасами. Обеспечить порядок на складе - значит создать мотивацию работников к бережливому обращению с запасами, упорядочить процессы хранения запасов и введения новых товаров в ассортимент, ранжировать запасы по приоритетности, своевременно осуществлять инвентаризацию товара и обработку документации. Пути реализации этих условий различны, главное - это результат, то есть порядок. Обычно наведение порядка в работе склада дает прямой экономический эффект в виде снижения запасов, увеличения оборачиваемости, роста прибыли компании.

Консультант консалтинговой компании iTeam
Ксения Кочнева

Какой склад, такой и бизнес

Складское хозяйство предприятия является звеном, которому надо уделять особое внимание. Подтверждением важности этого звена служит схема 1, показывающая “круговорот” финансовых и материальных потоков в одной коммерческой фирме:

Красные линии означают финансовые потоки, а синие - материальные потоки. То, что в виде финансового потока уходит к поставщикам, возвращается к фирме в виде материальных ценностей (например, товаров) и входит в склад. С другой стороны, все, что уходит к клиентам (выходит из склада), возвращается в фирму как финансовый поток.

Конечно, схема весьма условная, она не отражает, например, последовательность потоков, в ней нет коммерческого отдела, без которого немыслим процесс. И тем не менее схема наглядно показывает роль склада.

Как известно, финансовые потоки компании регламентированы почти на 100% законами, а материальные потоки в большей части - внутренними процедурами. Точкой соприкосновения двух основных типов материальных потоков - входящих и выходящих - является склад. Другими словами, склад – это звено, в котором сконцентрированы процедуры, касающиеся не только самого склада, но и его взаимодействия с остальными звеньями компании.

Поэтому склад - это своего рода индикатор, по которому можно судить о здоровье компании. Практика давно показала: если склад в порядке, то наверняка это относится к компании в целом. Но если какие-то процессы на складе хромают, то обязательно сбой будет и в работе компании. Вот почему недооценка роли склада - это уже ошибка.

Откуда черпать идеи?

Конечно, наряду с постоянным контролем необходим регулярный анализ складских процессов с целью заблаговременно установить косвенные причины всех недостатков. Однако нельзя утверждать, что ухудшение складских операций всегда ведет к ухудшению остальных процессов в компании. Но малейший сбой в общих процессах компании почти всегда сказывается в первую очередь на складе. Таким образом, регулярный анализ складских процессов позволит нам вовремя отреагировать на любую ситуацию, которая может повредить интересам компании.

Анализ определенной деятельности необходим не только для выявления проблем в ней самой. Анализ - это источник идей для ее улучшения. И каждая мера по совершенствованию складской деятельности в любом случае благотворно отразится на деятельности всей компании.

Однако возникает резонный вопрос: нельзя ли раз и навсегда отрегулировать все процессы на складе и контролировать только их выполнение? К сожалению, нет. В одной исключительно динамичной бизнес-среде правила и процедуры быстро стареют. И один из самых эффективных способов своевременно реагировать на этот процес - анализ работы склада.

Что понятно кладовщику, не всегда ясно логисту

После того, как руководство компании поймет, что деятельность склада - часть бизнес-процесса, возникнет вопрос: как эффективнее анализировать складские процессы?

Можно выделить 9 принципов работы складского хозяйства. Они относятся к любому складу без исключения, их соблюдение - своего рода гарантия стабильности. Но если для кладовщика эти принципы нечто само собой разумеющееся, то для логиста, даже опытного, они не всегда ясны. Поэтому остановимся на них отдельно, так как они значительно упрощают анализ складских процессов.

1. Принцип четко разграниченной строгой материальной ответственности. На складе должен быть один работник, который несет полную материальную ответственность за все, что находится здесь, отвечает за все недостачи и излишки.
2. Принцип организации и контроля. Любая деятельность, на складе в том числе, должна быть организована и проконтролирована. И заниматься этим в рамках одной из основных своих обязанностей должен один сотрудник.
   Поскольку материальная ответственность невозможна без хорошей организации и контроля, с одной стороны, а хорошая организация и контроль невозможны без материальной ответственности, с другой стороны, то совершенно очевидным становится третий принцип.
3. Принцип единовластия. И контроль, и организация, и материальная ответственность должна быть сосредоточена в одних руках, одного сотрудника. Назвать его можно как угодно: и начальником склада, и организатором складской деятельности, менеджером склада, или придумать что-то еще более модное.
4. Принцип строгой материальной отчетности и обязательно в реальном времени. Самый важный и самый простой для понимания и выполнения принцип. Вот пример. Региональным складом одной крупной европейской экспедиции управляет женщина лет сорока: грозный взгляд, хриплый голос. Она может стукнуть кулаком по столу и крикнуть: “На мой склад ничего без документа не входит и без документа ничего не выходит!” Благодаря своей хватке она справляется с дюжиной мужиков на складе.
   Однако мужская хватка помогает не всегда. И вот еще пример. Грузовик на таможне, а товар уже в компьютере. Работники коммерческого отдела увидели, обрадовались и за часок половину продали. Подали распоряжение на склад грузить и вести клиентам, которые сгорают от нетерпения. Но появилась проблема на таможне, и грузовик простоял там неделю. Коммерсантам пришлось перед клиентами извиняться.
5. Принцип планирования складской деятельности. Как любую деятельность, складскую тоже нужно планировать. Сроки могут быть разными - в зависимости от особенностей конкретного склада. Распространенный случай, когда товар приходит на склад, а для кладовщиков это сюрприз. Они тут же начинают думать, куда его поставить, как расположить и т.д.
6. Принцип строго определенного метода движения ценностей на складе. Чаще всего это FIFO, но может быть другой, а может и смешанный. Главное - чтобы он был четко определен. А кладовщики лучше любого менеджера знают, как в конкретном случае его выполнять.
7. Принцип правильного расположения ценностей. Об этом можно писать романы, но важно понимать, что правильное расположение ускоряет и упрощает складские процессы.
8. Принцип планового, регулярного проведения инвентаризаций. Остановимся на нем поподробнее.
   Инвентаризацию привыкли считать обыкновенной ревизией. Иногда даже проводят ее только для того, чтобы предотвратить злоупотребления кладовщиков, чтоб они не расслаблялись. Но цель инвентаризации все же в другом - в анализе результатов труда. Это один из самых мощных инструментов оценки эффективности складских операций. Как показывает практика, почти треть всех расхождениий в количестве товара, имеющегося в наличии и учтенного в документах, происходит из-за плохой работы кладовщиков, остальные две трети расхождений возникают потому, что складские процессы либо плохо организованы, либо устарели. Именно это и должна выявлять инвентаризация, проводить которую желательно регулярно, по плану.
   Конечно, на инвентаризацию нужно время, и проходить она должна, когда склад пребывает в покое, а это может потребовать остановки всех процессов в компании и работы в выходные дни. Да и для обработки результатов инвентаризации также необходимо время.

Посмотрим, а можно ли ускорить эту процедуру, не снижая ее эффективности? На каждом складе есть продукты, при работе с которыми допускается меньше ошибок, чем с другими. Так стоит ли в таком случае каждый раз пересчитывать целиком весь склад? Конечно же, нет. Приведем лишь несколько постулатов, истинность которых доказана многолетней практикой.

Чем больше складских операций совершается с конкретным продуктом за определенный период, тем больше вероятность ошибки. Степень вероятности ошибок можно определить, например, по количеству выходов продукта из склада (таблица 1).

Однако количество выходов не является единственным критерием. Вероятность ошибок зависит от множества других факторов - одинаковые упаковки, поштучный выход, относительно высокая цена. Поэтому количество выходов приходится корректировать с помощью коэффициента в интервале 1-2 (а можно и меньше единицы). При этом важно, чтобы коэффициент определялся методом экспертной оценки, и лучшие эксперты в этом деле сами кладовщики. Для определения коэффициента важно также использовать результаты предшествующих инвентаризаций и учитывать специфику конкретного склада.

На основании скорректированного количества выходов можно провести упрощенный АВС-анализ (таблица 2).

Например, первые 50% продуктов отнесем к группе А, следующие 30% к группе В и остальные 20% - к группе С. После этого решаем: группу А будем пересчитывать каждый месяц, группу В - раз в два месяца и группу С - раз в три месяца. В итоге полная инвентаризация склада у нас будет проходить раз в три месяца. Стало быть, отпадает необходимость пересчитывать весь склад ежемесячно. АВС анализ позволяет многократно усовершенствовать эту методику.

1. Принцип строгого регламентирования присутствия на складе. Должна быть ясная инструкция о том, кто, когда, в присутствии кого и по какому поводу, если хотите, может находиться на складе. И никто не смеет нарушить эту инструкцию, даже высшее руководство. Для пущей важности в инструкции можно и указать: “Исключения не допускаются!”

Одна из глобальных проблем складов, как и большинства предприятий, где человеческий фактор играет важную роль - это, конечно, кадры. Большинство фирм испытывают острую нехватку персонала, а среди кладовщиков, операторов и грузчиков наблюдается большая текучка - редко люди, особенно молодые, задерживаются на такой работе больше одного - двух лет. Сложности работы со старшим поколением, в том, что им тяжело постичь работу компьютерных программ по учету ТМЦ и упаковочного оборудования. Так как же быть?

В первую очередь, необходимо отдавать себе отчет в том, что склад это одна из самых значимых частей бизнеса - склад не тратит деньги, он их зарабатывает!

Для того, чтобы не было текучки кадров, необходимо не только платить людям достойные зарплаты, но и использовать инструменты для формирования морального настроя сотрудника на складе. Для проверки материальной составляющей можно сравнить расходы по недостачам и порче материальных ценностей в разные периоды работы склада - когда число опытных рабочих превалирует над вновь поступившими и наоборот. Иногда потери от ошибок необученных или неопытных сотрудников, составляют больше, чем прибавка к зарплате старослужащему. А вот с моральными стимулами дело обстоит сложнее - их не всегда легко замерить.

Причина в том, что функционал работника склада ограничен определенным рамками и инициатива от него зачастую не требуется. Как же тогда заставить кладовщика или грузчика работать лучше?

Несомненно, необходимо не только ввести систему штрафов за опоздания, нарушения дисциплины, задержки при отгрузке и т. д., но и соответственно, если сотрудник не допускает нарушений, поощрять премией, выбирать в конце месяца лучшего сотрудника, объявлять благодарность и т. д. - это первое, что приходит на ум, тут, как говорится, подходят даже самые простые "советские" методы.

Однако, если рассуждать прогрессивно - появились ли о новые инструменты для управления и мотивации персонала на рынке труда?

Обратимся к опыту коллег:

Логистический оператор TABLOGIX, опираясь на свой 20-ти летний опыт в области управления складом, разработал и внедрил собственную систему индивидуальной мотивации сотрудников, получившую название 3С - Система Справедливого Стимулирования.

Система позволяет учитывать в сопоставимых условных единицах все виды складских работ, произведенных каждым работником, определять его суммарный трудовой вклад в общую копилку и перераспределять премию пропорционально этому вкладу. Таким образом, система стимулирования 3С поощряет тех работников, кто способен выполнить больше заданий с высоким уровнем качества, взяв на себя дополнительную нагрузку. Эта система предполагает формирование премиальной части на основе оценки 3 параметров: производительности труда , качества работы и лояльности работника .

С целью исключения субъективного фактора процесс оценки производительности полностью автоматизирован посредством разработки системы KPI, позволяющей в режиме реального времени рассчитать производительность работника в каждую минуту его рабочей смены. Зачастую на практике рост производительности влечет за собой снижение уровня качества. В связи с этим другим значимым параметром оценки работы стало качество. Оно рассчитывается по итогам расчетного периода на основе количества ошибок, допущенных работником. Помимо производительности и качества необходимо учитывать фактор добросовестного отношения к труду, который условно назвали «лояльность». Лояльность рассматривается, как готовность работника выполнять необходимые поручения руководителя, когда заданий по его основной специализации в данный момент нет. При формировании премии удельный вес показателя производительности составляет 50% , качества 40% , лояльности 10% .

Перечень оцениваемых работ включает все складские операции: разгрузка, погрузка, сортировка, размещение, пополнение, перемещение, отбор паллетами, отбор коробами, инвентаризация и т.п. Важно, чтобы абсолютно все виды работ, выполненные каждым работником, были учтены и получили свою оценку.

Данные о количестве выполненных заданий и затраченном на них времени, система импортирует из автоматизированной WMS-системы управления складом .

Наличие такой системы позволяет быть уверенным в заинтересованности персонала, который понимает, как происходит оценка труда. Это также позволяет определить возможность выполнения планов производства действующим штатом и обосновать изменения в бюджете для решения новых производственных задач. Заложив в настройки системы мониторинг производительности труда в режиме реального времени, руководитель получает информацию о производительности труда работников в каждую минуту их рабочей смены. Таким образом, он может немедленно реагировать на возможные отклонения, предпринимая корректирующие мероприятия, и в случае необходимости привлекать дополнительные ресурсы. При этом тревожные звоночки можно увидеть сразу, а не постфактум, по итогам уже ушедшего периода.

Как это работает на практике? Допустим за один час с 8:00 до 9:00, работник А – выгрузил 30 паллет, Работник Б – разместил 30 паллет, Работник С – осуществил подбор 30 линий, а работник Д – нигде и никем не был замечен. Каждое выполненное задание сотрудник подтверждает с помощью терминала сбора данных. Все данные отображаются в WMS, а учет произведенных работ осуществляет специальная программа, разработанная TABLOGIX. При введенных нормативах, например: разгрузки 1.5 мин на паллет, размещения товара на хранение в 1.8 мин и отбор строки заказа в 2 мин. мы получим следующие показатели активности работников (Коэффициент производительности – KPI):

Работник А: 30*1.5/60 = 0.75

Работник Б: 30*1.8/60 = 0.9

Работник С: 30*2/60 = 1.0

Работник Д: 0/60 = 0.

Из данных показателей мы видим, что работник С является самым продуктивным и выполняет все необходимые нормативы. Из этих же показателей мы можем выяснить на каком этапе работ у нас возникают сложности у большинства сотрудников - это позволит наиболее гибко распределять на складе человеческие ресурсы.

Коэффициент качества учитывает количество ошибок работника при подборе линий, выявленные технологические нарушения, выявленные случаи повреждения и брака и др. Если показатель качества соответствует установленным на складе требованиям, значит, работник заслужил вторую часть премии.

Лояльность – это, другими словами, старательность и добросовестность. Параметр лояльности позволяет избежать ситуаций, когда рабочий отказывается выполнять задания, которые напрямую не относятся к его непосредственным обязанностям.

Внедрение такой системы дало прирост производительности труда складских сотрудников на 30%, при этом значительно уменьшив количество брака.

Таким образом, внедрив автоматизированную систему учета индивидуальной мотивации сотрудника, руководство не только получило мощный инструмент для отслеживания эффективности трудовых ресурсов, но и позволила рядовым работникам прогнозировать размер своих вознагражданий через количество затраченных усилий на единицу рабочего времени.

Другие наши коллеги из логистического агенства “20А” творчески подошли к вопросу моральной мотивации сотрудников: вот уже почти два года на их складах звучит “функциональная музыка”.

Функциональная музыка (или музыка для производства) появилась более 80 лет назад. Монотонная работа на активно развивавшемся в то время конвейерном производстве требовала увеличения комфорта труда без ущерба производительности. Хорошим решением стало использование музыки. Ритмичная и при этом ненавязчивая музыка на подсознательному уровне помогает работать четко и слажено, снижая эмоциональную нагрузку и, соответственно, утомляемость. Музыка начала применяться еще на предприятии Генри Форда, получила большую популярность в СССР (особенно, на текстильных производствах), применялась НАСА при подготовке космонавтов. В 80-е-90-е годы ее популярность несколько снизилась, но уже в 2000-е годы это направление стимулирования получило новый импульс для развития за счет современных информационных технологий.

Несмотря на возможности современной автоматизации, основой логистического бизнеса остаются люди, выполняющие кропотливую и ответственную работу, которая сопряжена как с физическим трудом, так и с эксплуатацией достаточно сложной техники. В связи с этим музыкальный фон, должен быть умеренным, – мягко стимулирующим, не «навязывающим» такт и ритм работы.

Коллеги добились таким способом общего снижения стресса, конфликтности, повышения удовлетворенности трудом, снижения количества ошибок и травматизма, производительность выросла на 10%.

В наше время получение современного управленческого образования - не проблема. Многие руководители имеют степень МБА по управлению персоналом, подавляющее большинство менеджеров в крупных фирмах получили дополнительное образование в данной области. Кроме того, есть масса литературы для самообразования. Но вот что странно – несмотря на это, многие российские фирмы спустя 5-10 лет после своего появления, приобретают до боли знакомые «очертания» нашего совкового прошлого - бюрократизм, неповоротливость, затратность бизнес-процессов, низкий уровень корпоративной культуры и неспособность к изменениям.

В чём же причина? Рискем сказать – в нас самих. Не секрет, что в каждом из нас присутствует рудимент нашего исторического прошлого – этакий сталинский или “совковый” стиль управления. Не удивительно – три поколения советских менеджеров выросло на этой идеологии. Да и нынешние молодые руководители нередко в точности копируют навыки своих «учителей», считая их эффективными, поскольку ничего другого они просто не видели.

Как же быть? Ответ один – меняться. Выдавливать из себя “cовок” по капле, но каждый день. Примите всё нижеописанное как тест на заболевание «сталинизмом» и предложения, как это лечить.

1. Если в вашей фирме считается, что расследование проблемы закончено только если кого-то покарали, знайте – Вами правит “Совок”! Устраняйте системную причину. Если данное решение найдено, так ли уж важно сурово наказать «стрелочника» за ошибку, которая произошла в прошлом? Важнее привлечь к сотрудничеству исполнителей, которым это решение предстоит внедрять. Причём именно на стадии поиска решения. Если же сознание сотрудников будет «заторможено» страхом будущего взыскания, поверьте, результаты будут ничтожны. А вот озлобление и обида в головах останутся надолго… Разве эту цель ставят перед Вами собственники бизнеса?

2. Если в вашем подразделении количество штрафов (демотивация) превышает количество премий (мотивация) – значит, Вам пора отращивать усы и начинать курить трубку! Невозможно заставить людей эффективно работать с помощью угрозы. Мы это уже проходили! Двигать вперёд можно только выгодой. Это отнюдь не значит, что мы против взысканий и требовательности. Но количество и сумма поощрений должна быть в разы большей количества и сумм взысканий. Оцените свою систему мотивации с этой точки зрения и внесите изменения пока не поздно.

3. Формализм в поощрениях. Если в Вашей фирме награждения производятся только по «знаменательным датам», и вы не можете себе позволить оперативно «день в день» наградить отличившихся работников за значимое достижение, значит вашим персоналом начала править бухгалтерия или ОТиЗП… Верный признак «развитого социализма»! Система мотивации – это важнейшая часть современной технологии управления персоналом. Формализм может выхолостить из него все управленческие функции и превратить эффективный механизм просто в плановые затраты!

Необходимо не только слушать, но и слышать своих коллег и подчиненных, иначе рано или поздно столкнетесь с ситуацией, когда окажется, что для решения рабочего процесса будет предложена инновация, стоящая компании серьезных средств, а в итоге окажется, что вопрос на местах мог решиться вентилятором за 1500 рублей, как в старой байке про пустые тюбики .

Экспериментируйте и развивайтесь, поддерживайте инициативу и будьте инициативны. И помните, хороши любые изменения, если в конечном итоге они двигают вашу компанию вперед!

РАЗВИВАЕМСЯ ВМЕСТЕ!

Дальновидные руководители торговых или производственных компаний всегда нацелены на расширение своей деятельности и увеличение товарных объемов. А для этого надо ответить на вопрос: удастся ли справиться с планируемым товарным потоком без ввода в строй новых складских площадей? Можно ли обработать большую товарную массу, не располагая средствами для расширения имеющихся мощностей?

Анализ финансовых результатов деятельности компании за отчетные периоды поможет понять, является ли склад «узким» местом в системе поставок или может стать таковым, почему в системе распределения постоянные сбои и процент материальных потерь не уменьшается, а с ростом объемов увеличивается. И если в период роста и становления компании закладывался определенный процент на убытки в области обработки товаров, то без сокращения логистических издержек выжить в современных условиях не удастся.

Обычно к предложениям со стороны по совершенствованию логистических операций руководство компании относится без должного внимания или же просто их игнорирует. В итоге руководители логистических и складских подразделений, устав биться со «стенкой - руководством компании», перестают разрабатывать меры по оптимизации складских и транспортных операций. Практика общения с руководителями логистических подразделений показывает, что они большей частью способны разработать и предложить способы оптимизации операций при обслуживании товарного потока. Однако эти предложения не находят поддержки у руководителей компании по следующим причинам (см. Схему 2):

Проведение руководством политики экономии во всем.

Отсутствие концепции (стратегии) развития компании и мероприятий по ее реализации.

Мнение помощника руководителя или руководителя другого отдела, имеющего влияние на руководство и не являющегося специалистом в логистике.

Отведенная руководителю по логистике роль в управлении компании.

Многие руководители компаний не понимают, что большинство решений по оптимизации складских операций напрямую зависит от комплексных мер по развитию коммерческого, транспортного, финансового и других подразделений компании.

Так как работе склада практически во всех компаниях раньше не уделялось достаточного внимания, то она строилась на основании имеющихся возможностей. Под склады отводились бывшие производственные помещения или складские объекты, но старой постройки. Система зонирования в таких складах не проработана, а стеллажное оборудование установлено не оптимально. Технология работы с товарами настолько несовершенна, что позволяет осуществлять только самые основные операции с ними.

Для обработки товаров на складе есть только минимум технических средств. И никакой возможности повышения квалификации для сотрудников склада. Все вопросы о совершенствовании складских операций решаются в последнюю очередь, и любые попытки руководителя склада сделать это пресекаются руководством компании.

Как же определить имеющийся потенциал склада?

Прежде всего необходимо провести аудит товародвижения на складе с применением АВС анализа по ряду характеристик товаров. Такой аудит позволит оценить существующие возможности склада и выявить факторы, влияющие на складскую переработку товаров.

Затем провести аудит существующей складской технологии, системы зонирования и размещения стеллажного оборудования. С помощью такого аудита можно выявить «узкие» места в работе с товарами и оценить потенциал имеющихся площадей с точки зрения возможной обработки товарных объемов и условий, при которых это осуществимо.

Далее необходимо разработать модель склада «как должно быть» с учетом обработки планируемых товарных объемов. Если ставится задача создать модель склада без значительных финансовых затрат, то основным решением будет совершенствование складской технологии, оптимизация операций и использование имеющихся площадей.

В завершение определяются потребности в дополнительном складском оборудовании.

Но, как уже говорилось выше, разрабатываются окончательные решения, которые могут быть реализованы только после согласования их с другими подразделениями компании с учетом их возможностей.

Некоторые примеры увеличения пропускной способности склада на имеющихся площадях

А. Сокращение срока товарного запаса

По результатам аудита товародвижения выявляются товарные группы или товары с определенными сроками хранения, скорость их реализации (ухода со склада), реальный срок товарного запаса по всем товарным группам и/или артикулам. Эти данные позволяют увидеть реальную работу сотрудников отдела закупок и продаж, деятельность которых напрямую влияет на работу склада.

Для разработки и утверждения срока хранения товарного запаса необходимо учитывать следующие основные факторы:

Сроки и объемы поставок.

Планируемые сроки продаж и маркетинговые данные на будущие периоды.

Мощность склада по хранению товарных запасов.

Решение вопроса о количестве товарного запаса на складе (двухнедельный, месячный и т.д.) позволяет рассчитать потребность в зоне хранения и в максимальном товарном объеме, который может находиться на складе. Принятое решение должны реализовывать все задействованные подразделения, в первую очередь отделы закупок и продаж, а также подразделения логистики по транспортировке товаров.

Следует ежемесячно выявлять на складе залежалые товары (неликвиды), по которым необходимы оперативные решения (уценка, списание, уничтожение). У некоторых компаний товары на складах лежат от нескольких месяцев до 1 года и более. Это приводит к снижению эффективности использования складских площадей и прямым убыткам компании.

По результатам аудита складской технологии, исходя из величины товарного запаса, используемого стеллажного и подъемно-транспортного оборудования, определяется потребность в площади зоны хранения. В зависимости от результатов АВС анализа определяются участки хранения для каждой категории товаров по скорости их реализации, объемно-весовым характеристикам и принятому порядку их отбора.

Реализация разработанной технологии требует наличия соответствующих возможностей (применение метода штрих-кодирования товаров, адресной системы хранения, формирование необходимых отчетов и др.). Применяемый программный продукт должен позволять проводить ежемесячный АВС анализ по обрабатываемым товарам, чтобы можно было корректировать участки хранения для наиболее востребованных товаров и порядок их размещения на хранение.

Б. Увеличение скорости обработки товаров при их приемке и отгрузке

На постоянно работающем складе средняя величина объемов поступлений и отгрузок примерно одинаковая. Она напрямую зависит от ежедневных объемов продаж, которые могут меняться в силу сезонности и других факторов.

По результатам аудита товародвижения определяются:

величина входящего и выходящего товарного потока;

количество и виды транспортных средств, перевозящих товары;

объемы партий поставок и отгрузок и другие величины.

Полученные данные позволяют проанализировать процессы выполнения операций с товарами при приемке и отгрузке и выявить реальную пропускную возможность склада по этим потокам.

Если количество входных и выходных ворот ограничено и недостаточно площадей для обработки планируемых товарных объемов, то потребуется более детальное изучение всех операций, входящих в процесс приемки и отгрузки. Такое изучение в рамках аудита складской технологии позволяет определить:

какое количество и в какие временные периоды (в течение суток) автомобили прибывают на склад для разгрузки и погрузки;

каким образом загружены автомобили (товар на паллетах или в навал);

какие объемы товаров прибывают на разных видах автомобилей;

сколько времени уходит на разгрузку/погрузку автомобиля вручную и при помощи транспортных тележек или погрузчиков;

другие вопросы.

Способы решения, которые требуют согласования с другими подразделениями компании, участвующими в организации движения товаров, могут быть, например, такими:

Увеличение или переход на доставку всех товаров на европаллетах, что сокращает процесс разгрузки/загрузки автомобиля в 1,5-2 раза.

Приемка всех товаров по состоянию внешней упаковки без пересчета вложений, что сокращает время приемки в несколько раз.

Заблаговременная передача данных от поставщика о поступающих товарах для внесения в базу данных АСУ склада, что позволяет ускорить процесс приемки товаров.

Возможность использования одинаковых штрих-кодов для поставщиков, склада и получателей, что экономит время на распечатку и наклейку складских этикеток со штрих-кодом и ускоряет процесс приема товаров.

Решение этих вопросов выходит за рамки деятельности склада и зависит от возможностей, имеющихся у других подразделений компании и у поставщиков. Если хотя бы часть этих вопросов будет реализована, то площадь зоны приемки сократится, так как потребуется меньше времени на приемку товара. Следовательно, на одной площади можно будет обслужить большее количество товаров.

В. Рациональное использование объема склада

Как правило, возможности объема складского помещения (независимо от вида склада) максимально используются только в зоне хранения, где установлены высотные стеллажи. В остальных зонах (разгрузки, приемки, комплектации, экспедиции и загрузки) высота склада обычно не используется. Конечно, для разных складов, выполняющих разные задачи и имеющих разные операции с товарами, трудно предложить единое унифицированное решение. Но сам принцип использования высоты склада должен быть рассмотрен при оптимизации складских площадей. При жесткой ограниченности площади склада обработку больших товарных объемов можно осуществлять следующим способом:

Установить в зоне комплектации стеллажи для хранения собранных заказов. Такая система может быть актуальна для складов, формирующих и отгружающих многочисленные заказы в течение суток и на следующий день.

Установить в зоне экспедирования стеллажи для хранения партий товаров, подготовленных к отправке. Эта система актуальна для складов, которые готовят заказы в течение длительного времени, а отгружают в течение ограниченного времени.

При использовании стеллажей для хранения заказов в зоне комплектации или экспедирования следует иметь в виду, что могут появиться дополнительные операции по размещению и изъятию паллет с мест хранения в этих зонах. Поэтому необходимо все взвесить и решить, какой способ будет более рациональным.

Выполнение на складе различных дополнительных операций (стикерование, антикражирование и др.) требует складских площадей. Так как подобные операции производятся вручную с каждой товарной единицей, то это требует штучного отбора товаров с мест хранения. Для этого подойдет мезонин, на котором можно установить полочные стеллажи для ручного отбора товаров. На мезонине можно разместить и рабочие места сотрудников, выполняющих данные операции.

Таким образом, мезонины - это дополнительные складские площади, но на их покупку и установку нужны средства.

Сделаем выводы. Возможности по оптимизации работы склада, более рациональному использованию складских площадей не могут быть реализованы без проработанного плана развития всей компании и изучения возможностей в других подразделениях и у партнеров, так как склад является только средством, обеспечивающим движение товаров, а условия и параметры товарных потоков задаются другими подразделениями компании.

Существует два основных способа увеличения пропускной способности склада:

Совершенствование объемно-планировочных решений в имеющихся складских помещениях.

Ускорение выполнения операций с товарами на всех участках склада.

Наиболее полное и квалифицированное обследование и аудит осуществляют специалисты консалтинговых компаний, которые не только делают выводы, но и дают рекомендации о том, что и как надо сделать, чтобы решить стоящие перед компанией задачи.